上一套ERP软件，特别是对于中小型企业（我这里的中小型指的是年销售在1亿以下，员工在百人以下的企业）来说，不是一个小数字。但是往往到最后并不太如意，大多数草草收尾。这里有几个坑是对甲方来说几乎必踩，但是软件公司也绝对不会告诉你的事情！一、对中小企业来说，ERP项目在初期绝对无法达到节省人力，提高效率的目的。    这可能是很多销售人员给企业老板推荐的其中一个重点卖点，但是这是最终目的而不是一开始能达到的效果。因为大部分中小企业管理相对粗放，特别是原来没有应用软件的企业，可能在企业的流程和制度上都没有特别明细。而一旦上了系统，数据都联通起来，一环扣一块，又要讲究及时准确，一个部门增加一两个人都是正常的。二、绝大多数软件在初期给到各业务部门的体验并不好，大部分人会怨声载道。    因为ERP是套管理软件，说白了就是在管这些业务部门的。而且初期主要工作是在录单据，只有带来工作量。而积累一段时间后，数据的价值才会开始体现出来，才能做数据分析。按分析后的数据结果，再来帮助改善企业。三、几万块钱的项目，在ERP软件公司来说是非常小的项目，这个金额的项目上，极少能有真正规划能力的实施顾问。    大部分负责这类金额的顾问是入行1-3年左右，对软件的操作和设置等是比较熟悉的，但是在企业业务的梳理规划上经验还不够。但是，这也几乎是无解的。因为真正具备业务的规划能力的顾问，他的薪资也高。几万块钱的项目成本，承受不了这些顾问。四、其实初次上ERP软件的中小型企业，并不适合做一体化。    中小企业上ERP系统，第一个目标就是把库存搞准了，就是成功。但是软件公司为了业绩，至少会做一整套供应链+财务。甚至有些售前比较强的，把生产也给签了。后续交付的时候，实施顾问总不能说现在不适合，先做一些模块，其他的等后续再上吧？所以也只能硬着头皮上了，效果大多数不好。五、国内的金蝶、用友其实没太根本性的区别。

    项目效果好不好，全看这个乙方的实力如何。或者说分配到这个项目的顾问能力如何。和第三点讲的一样，资深顾问仅参与售前，实际实施由经验不足团队操作，导致需求偏差累积。而且顾问在金蝶和用友之间反复横跳也是常见的事情。所以挑品牌不如挑该品牌在你们当地的服务能力。或者有另一种剑走偏锋的做法：找个人独立的资深实施顾问。这些顾问由于是个人提供服务，所以没有太多公司成本，反而性价比比较高，业务经验多。当然也有不好的地方，就是万一有意外，没人能顶替。六、验收标准是用了，而不是用好了。
    这和甲方的期待不同，但是也是无解。因为这中间涉及太多是甲方的条件能否达到。像第四点说的，大部分企业的目标应该是先第一期把库存做准确了。但是为了销售直接就做了生产、计划模块。你说计划的结果怎么能跑准呢？所以也只能按有没有用起来作为标准。而通常顾问撤场后，这些模块渐渐地又弃用了。    所以说到最后，对中小企业的ERP信息化项目，我的建议：1、确定合适的目标，目标要匹配自身的情况，做关键部分的优化而不是全盘的优化；2、真正要发挥力量的是老板和管理人员，只有你们才最熟悉你们的业务；3、要重视标准化的能力，上ERP信息化项目，最重要的就是：统一的基础资料和可落地执行的流程。有这两项，项目就成功了一半；    关于中小企业信息化，大家还有什么想了解的，也可以在评论区来交流！知无不言，言无不尽！